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chroniques
03/09/2014

5 conseils pour réussir votre reporting extrafinancier, par Philippe Cornet

Cet article est le premier d’un dossier consacré au « reporting extrafinancier » et rédigé par Philippe Cornet. Basé en région centre, consultant et formateur, il intervient sur les questions de mesure de la performance extrafinancière (la performance environnementale, sociale et sociétale) auprès d’entreprise de toutes tailles, tous secteurs d’activités et sur la France entière.

Le reporting extrafinancier comporte deux volets.
Un volet sur la communication règlementée dans le rapport de gestion (art. 225) et les autres communications RSE volontaires (rapport développement durable, communication interne, communication client ou fournisseur).
Un volet sur l’intégration de la mesure de la performance extrafinancière dans le modèle d’affaires, la stratégie, la gestion des risques, le management au quotidien.


1) Penser en permanence intégration des questions sociales, environnementales, sociétales dans le « business model », le management au quotidien.

C’est une évidence et il faut pourtant le rappeler. Les ressources environnementales, sociales et sociétales sont indispensables à l’entreprise. Elles doivent être disponibles et de qualité. Les impacts négatifs doivent être limités et maitrisés.
Dès lors, tous les niveaux de management devraient intégrer ces facteurs : dans la stratégie, dans un comité audit et risques s’il existe, pour chaque investissement significatif, dans les plans d’action, dans le management opérationnel. 
Pour le reporting, il faut donc penser d’abord reporting interne, utile au manager, avant de penser communication externe. 


2) Ne pas se laisser « phagocyter » par la conformité à l’article 225

L’article 225 du code du commerce et son décret d’application précise 3 catégories d’informations (sociales, environnementales, sociétales), 17 thèmes et 42 items ou indicateurs.
Les informations doivent ensuite être vérifiées par un organisme tiers indépendant habilité. L’obligation de conformité et ses exigences notamment en termes de formalisme mobilise souvent trop de ressources, au détriment de l’utilité réelle pour le management de ces indicateurs.
Le principe « appliquer ou expliquer » ou encore le principe de « matérialité » ou de « pertinence » peuvent et doivent être utilisés pour adapter l’exigence règlementaire à la réalité et au besoin de l’entreprise.


3) Savoir faire « lean » et se concentrer sur l’essentiel, ce qui est pertinent

Une enquête de février 2014 réalisée par l’AFEP (association française des entreprises privées), le MEDEF (Mouvement des entreprises de France) et l’ORSE (observatoire de la responsabilité sociale et environnementale des entreprises) montre que les entreprises collectent jusqu’à 600 indicateurs extrafinanciers et en publient en moyenne 80. C’est un constat.

Le volume d’informations produites par les entreprises dans les divers rapports (d’activité, de gestion, RSE) explose. Cela amène plusieurs questions.
Qui lit les rapports ? Qui peut absorber une telle quantité d’information ? Et surtout, dans cette masse d’information, quelles sont celles qui sont réellement importantes pour l’entreprise ?
Les entreprises gagneraient à différencier les facteurs matériels (ou pertinents) des exigences opérationnelles et de la philanthropie. Et à n’approfondir que les facteurs les plus importants…

4) Investir dans la gouvernance et l’organisation du reporting

Il n’y a pas « un », mais « des » reportings. Le reporting interne opérationnel et décisionnel. Prioritaire. Toujours. Les reportings règlementaires : art. 225 (informations sociales, environnementales, sociétales) et art. 75 (bilan des émissions de gaz à effet de serre) dans le Code de commerce ; article L2323-68 sur le bilan social dans le Code du travail, etc.

Les reportings volontaires  : informations différenciantes pour le client ; reporting de la relation commerciale B To B : informations environnementales, sociales et sociétales dans les appels d’offres.

Dès lors, l’entreprise doit organiser le reporting autour du rôle de chaque acteur et des différentes finalités, qu’elles soient internes ou externes.

C’est une fonction transversale qui mérite d’être organisée, coordonnée aux différents niveaux : opérationnel, métier, business units, etc.

5) Automatiser les processus de collecte et consolidation

Certes, c’est un investissement. Que ce soit en utilisant des solutions informatiques internalisées (brique des grands ERP comme Oracle, SAP) ou des solutions en S.A.A.S (Software as a service) avec des prestations qui vont des plus complexes au plus simples à l’instar d’Enablon (grand éditeur international), de Tennaxia (PME, éditeur français reconnu), ou encore de Toovalu (petit éditeur français).

Automatiser c’est investir. La priorité n’est pas la collecte ou la consolidation, c’est le pilotage interne, et l’efficacité de la communication.
Dans les entreprises les équipes ne peuvent être constamment et principalement mobilisées sur la collecte, avec des moyens limités comme la feuille XLS.
De plus, l’automatisation facilite la vérification, limite les risques d’erreurs. Attention, il faut prendre cette automatisation comme un vrai projet informatique…
 

Philippe Cornet

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